ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN
MATRIZ BOSTON
CONSULTING GROUP
(Ambrosio, 2012) expone que las siglas BCG hacen
referencia a “Boston Consulting Group”, una empresa que es líder a nivel
mundial en la consultoría estratégica para la alta dirección. La matriz BCG con
frecuencia es llamada también como “matriz de crecimiento” o “matriz de
participación”. Esta herramienta de planificación fue creada por Bruce D.
Henderson en 1973 para ayudar a las empresas a analizar sus unidades de
negocio, y/o sus líneas de productos. La matriz BCG ayuda a la empresa a
asignar recursos correctamente según el estado de cada unidad de negocio.
También se ha utilizado como una herramienta de marketing, gestión de
productos, gestión estratégica y análisis de la cartera.
ESTRUCTURA
Según
(Ambrosio, 2012) define cada uno de los cuatro cuadrantes de la matriz como se
muestra en la figura 1 que significa una clasificación de las “Unidades
Estratégicas de Negocio”. Esta clasificación brinda una gran cantidad de
información con respecto a las decisiones de inversión, no solo en el aspecto
financiero y de marketing, sino también en cuanto a la logística.
MATRIZ BCG
|
||
Alto
crecimiento de la industria
|
ESTRELLA
ü Genera
flujos estables de dinero.
ü Requiere de
alta inversión para mantener el liderazgo.
ü Generalmente
llega a ser vaca cuando baja el crecimiento de la industria.
|
INTERROGACIÓN
ü Genera
flujos dinero cuando hay inversión.
ü Requiere
alta inversión para llegar a ser estrella
ü Puede
llegar a ser perro o estrella.
|
Bajo
crecimiento de la industria
|
VACA
ü Genera
flujos estables de dinero.
ü Requiere de
poca inversión.
ü Es útil
para generar liquidez para otros negocios.
|
PERRO
ü Genera baja
utilizad o perdida en la empresa.
ü Requiere de
poca o nula inversión.
ü Puede
generar poca utilidad. En caso contrario mejor liquidar.
|
Fuerte
participación del mercado
|
Baja participación del mercado
|
|
Figura 2 Estructura de
la Matriz BCG
(Ambrosio, 2012) define cada uno de los cuadrantes
como negocios los cuales son:
Negocios estrella
El cuadrante donde se localizan los negocios que tienen un gran
crecimiento en el mercado, además de una alta participación. Es importante
considerar las inversiones debido al alto crecimiento en el mercado, así como
los flujos de financiación. (Ambrosio, 2012)
Negocios vaca lechera
En este caso es un cuadrante en el que se sitúan las empresas más
consolidadas. Gracias a la fidelidad de los clientes, se reduce la necesidad de
invertir en marketing, por lo tanto, generan más efectivo del que pueden
re-invertir de forma rentable. (Ambrosio, 2012)
Negocios interrogante
Son los negocios con baja participación en el mercado, pero que tienen
buenas expectativas, sin embargo requieren de un alto grado de inversión y al
final pueden terminar en cualquiera de las otras tres categorías y es por ello
que se les conoce como interrogantes. (Ambrosio, 2012)
Negocios perro
Se trata de negocios con poca participación en el mercado con bajas
tasas de crecimiento y por lo tanto no son recomendables para invertir ya que
no ofrecen rentabilidad e incluso de perdurar su tendencia negativa pueden
simplemente desaparecer (Ambrosio, 2012)
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
(Ambrosio, 2012) expone las ventajas y desventajas de usar la
matriz BCG las cuales son:
Beneficios de la matriz BCG:
o Fácil de realizar
o Ayuda a comprender las posiciones estratégicas de la cartera de negocios
o Es un buen punto de partida para un análisis posterior más
exhaustivo
Limitaciones de la matriz
BCG:
o Los negocios sólo se pueden clasificar dentro de los cuatro cuadrantes.
Puede ser confuso para clasificar una UEN en el medio de la matriz.
o No define lo que es «mercado». Las empresas pueden clasificarse como
vacas, mientras que en realidad son perros, o viceversa.
o No incluye otros factores externos que pueden cambiar la situación por
completo (Se recomienda usar la herramienta FODA).
o La cuota de mercado y crecimiento de la industria no son los únicos
factores de rentabilidad. Además, la elevada cuota de mercado no significa
necesariamente altos beneficios.
o Se niega la existencia de sinergias entre las diferentes unidades de
negocios. Los perros pueden ser tan importantes como las vacas, ya que pueden
ayudar a lograr una ventaja competitiva para el resto de la compañía.
EJEMPLO
DE LA MATRIZ BCG EN EL MARKETING DIGITAL
Imagina que queremos
analizar cuáles son los canales que más retorno de la inversión en marketing
nos proporcionan.
La única diferencia es
que ahora no estaremos analizando los productos de nuestra empresa, estaremos
analizando cuáles son los canales más rentables.
Se muestra en la figura 2
un ejemplo de Matriz BCG en marketing.
Lo que hago es evaluar
cada uno de los canales que utilizo en mi Social Media Plan en base a dos
factores:
• El crecimiento del canal.
• El retorno de la inversión que consigo.
De esta forma tan gráfica
sabremos cuáles son mis canales más rentables.
Esta misma matriz también
la puedes utilizar para evaluar cuáles son los contenidos que mejor te
funcionan en redes sociales, por ejemplo.
MATRÍZ DE ANSOFF
La matriz
de Ansoff, también conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de
Crecimiento, creada por Igor Ansoff en
1957 1
sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de
una organización. En otras palabras, expresa las posibles combinaciones
producto/mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su
desarrollo futuro.
Igor
Ansoff (Vladivostok, 12 de diciembre de 1918 - San Diego, California, 14 de julio de 2002) matemático y economista,
conocido como el padre de la administración estratégica.
Enseñó en varias universidades de los Estados Unidos y Europa (Bélgica y Suecia),
y fue asesor de las empresas Philips, General Electric, Westinghouse, IBM, Gulf Oil y
Sterling.
Esta
matriz describe las distintas opciones estratégicas, posicionando las mismas
según el análisis de los componentes principales del problema estratégico o
factores que lo definen.
La
matriz de Ansoff o matriz de producto / mercado es una herramienta de análisis
estratégico que los directivos de empresa, principalmente dentro del área de
marketing, utilizan para definir cuáles son las alternativas estratégicas que
tiene la organización para incrementar sus ventas. En el caso de las pymes,
será el emprendedor o el CEO quien deba utilizarla para exprimir toda la
información que esta herramienta estratégica puede facilitarnos.
Representando
en cada uno de los ejes de la Matriz de Ansoff las posibilidades actuales o
futuras de la empresa en cuanto a productos y mercados, esta matriz ofrece
cuatro alternativas estratégicas:
Estrategia de penetración de mercados
Esta
alternativa estratégica es perfecta para pymes que no son líderes de su categoría,
o que compiten en mercados en pleno crecimiento, ya que supone ganar
participación con un producto que la empresa ya está comercializando en un
mercado al que ya se dirige.
Los
descuentos por volumen, un aumento de la inversión publicitaria, las tarjetas
de fidelidad y una mayor penetración en el canal de distribución son algunas de
las decisiones que la empresa puede adoptar para penetrar aún más con sus
productos en el mercado.
Estrategia de desarrollo de productos
Esta
opción se basa en el lanzamiento de nuevos productos en mercados en los que la
empresa ya está operando. Los objetivos que pueden perseguirse con esta
alternativa estratégica son:
·
Ampliar la gama de productos para
satisfacer nuevas necesidades,
·
Establecer mayores medidas competitivas
con el resto de empresas que operan en el mercado,
·
Explotar una innovación tecnológica fruto
de la investigación y desarrollo y/o aprovechar capacidad ociosa del
departamento de producción.
La
estrategia de desarrollo de productos es muy común en mercados tecnológicos
(TI), ya que la innovación constante de las empresas que compiten en él hace
necesaria el lanzamiento continuo de nuevos productos.
Estrategia de desarrollo de mercados
Una
vez que la empresa ya ha agotado las posibilidades de comercializar su producto
actual o nuevos productos en aquellos mercados en los que ya operan, y por
tanto conoce a la perfección, si quiere crecer, tendrá que vender sus productos
en nuevos mercados.
La
estrategia de desarrollo de mercados se materializa con la exportación de los
productos a otros mercados, la utilización de nuevos canales de distribución o
la penetración en nuevos segmentos de mercado.
Estrategia de diversificación
A
través de esta opción la empresa pretende crecer con nuevos productos en nuevos
mercados.
·
La diversificación puede ser horizontal
(que son nuevos productos para un target similar al núcleo de clientes de la
empresa).
·
Es diversificación vertical (la que se
refiere al lanzamiento de nuevos productos para mercados situados antes o
después del mercado actual de la empresa dentro de la cadena de
aprovisionamiento)
·
La diversificación es concéntrica (cuando
se cran nuevos productos en nuevos mercados para aprovechar sinergias
tecnológicas) y / o diversificación conglomeradas (cuando se lanzan nuevos
productos en nuevos mercados, solo como inversión).
La
decisión de optar por esta estrategia responde al deseo de obtener mayores
rendimientos económicos por parte de los accionistas de una empresa, o por
reducir el riesgo al no depender exclusivamente de la evolución de un solo
mercado.
Como
se puede observar, la Matriz de Ansoff no da una respuesta científica de qué
alternativa estratégica es la mejor para la empresa, pero sí representa
fácilmente las diferentes opciones para que el responsable, o un equipo de
responsables, tome las decisiones oportunas para incrementar las ventas.
Según
el Centro Europeo de Postgrados, (2018), si una empresa quiere perdurar
competitivamente en el mercado debe plantearse de forma constante el
desarrollo de estrategias de crecimiento, pero no sólo para mejorar las ventas,
la cuota de mercado, el beneficio o el tamaño de la organización, sino también
para sobrevivir a los ataques de la competencia, gracias a las economías de
escala y a los efectos experiencia que ofrece.
FORMAS BÁSICAS DE CRECER
Las estrategias de crecimiento pueden realizarse a través de un crecimiento
interno u orgánico o un crecimiento externo. La elección de una u otra opción
dependerá de diversos factores, como pueden ser, la fase del ciclo de vida de
la fórmula comercial, la saturación del mercado, el nivel de competencia, la
necesidad o no de un rápido crecimiento, la existencia o no de posibles
colaboradores externos, el nivel de recursos y capacidades de la empresa,
etcétera.
Crecimiento interno
El crecimiento interno u orgánico
consiste en llevar a cabo la estrategia de crecimiento a través de la creación de nuevos establecimientos,
nuevas plantas productivas, nuevas oficinas de representación, de la misma
empresa, controlando perfectamente la expansión y asegurándose de que toda la
entidad cumple los objetivos.
También
pueden desarrollarse esta estrategia mediante
la creación de una fórmula comercial nueva a través de una filial con la
misma o nuevas enseñas. La estrategia de crecimiento interno ha sido la normal
en la mayoría de los procesos de desarrollo empresarial, por lo que se le
conoce como crecimiento natural.
Crecimiento externo
Se trata de la fórmula de
crecimiento que más habitualmente podemos observar día a día en la prensa
económica. Se basa en los procesos de fusiones, adquisiciones o alianzas,
mediante los cuales se accede a un mercado a través de una empresa que se
adquiere, con la peculiaridad de que se encuentra en funcionamiento, lo cual
elimina algunos costes ocultos del crecimiento interno.
El crecimiento externo se
produce como consecuencia del control de una o más empresas en funcionamiento,
bien a través de la simple asociación, como es una alianza, o mediante la
adquisición de todo o parte de su patrimonio por medio de las acciones u otros
títulos valores que forman su capital social. Este tipo de crecimiento se
materializa, por lo tanto, adquiriendo las capacidades y recursos ya
existentes, por lo que desde el punto de vista macroeconómico no
representa un aumento de la inversión real ni un crecimiento de la oferta
agregada, sino un simple traspaso de propiedad.
ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN
La empresa
a través de esta estrategia se introduce en otros mercados geográficos
con el mismo formato comercial. Esta estrategia presenta mayores
niveles de riesgo cuanto mayor es la diferencia del mercado objetivo con los
mercados de origen en cuando a estilos de vida, lenguaje, entorno cultural,
requerimientos legales, renta per cápita, etc.
En este sentido
se puede hablar de dos niveles de internacionalización:
- En primer
lugar, entrada en mercados con una afinidad socio-cultural y legal
elevada.
- En segundo
lugar, entrada en mercados donde la afinidad es reducida.
Para el
caso español, los mercados del primer nivel estarían compuestos principalmente
por los países de la Unión Europea, y latinoamericanos y los mercados del
segundo nivel, los países del resto del mundo.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL
Tiene
lugar cuando la empresa extiende su
negocio hacia actividades mayoristas, de fabricación o de distribución,
pudiendo mejorar los precios y los servicios a sus clientes. En general, la
empresa asume las actividades de las cadenas de valor de sus suministradores
(integración vertical hacia atrás) o de sus clientes (integración vertical
hacia delante).
- La integración vertical hacia arriba o hacia atrás consiste en que es la
empresa minorista la que integra en su organización actividades mayoristas
e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce
actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear
para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos
comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de
distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de
entrada.
- La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una
dirección opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una
empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o
cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo
de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un
mayor control.
ESTRATEGIAS DEL OCÉANO AZUL
Se trata de
una teoría aparecida hace poco tiempo y desarrollada por W. Chan Kim y Renne
Mauborgne, que apoya las tesis de la Teoría de los Recursos y
Capacidades. Dicha teoría argumenta que es necesario dejar a un lado
la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el
futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la
innovación. Para ello se utiliza un símil, los océanos rojos y los océanos
azules.
Los océanos
rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras
que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas:
- En los océanos rojos los límites de
las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son (lo cual nos recuerda a la teoría
que defiende Porter). Además, las reglas del juego competitivo son
conocidas por todos y, por lo tanto, en este mundo, las empresas tratan de
superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado. Conforme
aparecen más competidores, las posibilidades de obtener beneficios y de
crecer disminuyen, los productos se estandarizan (indiferenciados) y la
competencia se vuelve sangrienta (roja).
- En cambio, los
océanos azules se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no
están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de
crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no
tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge
de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya
existentes.
Cuando
aparecen estos océanos, la competencia se vuelve irrelevante
pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas y como ejemplo podemos
mencionar de nuevo el caso del Circo del Sol, algo que a primera vista pocos
considerarían una buena idea para montar por la decadencia del circo, y sin
embargo han llegado a más de 60 millones de personas. Si se hubiese analizado
la industria del circo basado en los criterios de Porter, el sector no
sería rentable y no sería fácil desarrollar ventajas competitivas con éxito.
Así pues, para
concluir, podemos decir, que la teoría del océano azul se apoya en los
siguientes principios:
- Crear nuevos
espacios de consumo
- Centrarse en
la idea de lo global y no en los números
- Ir más allá
de la demanda existente
- Asegurar la
viabilidad comercial del océano azul
Por
supuesto, crear un océano azul no es algo estático, tarde o
temprano aparecerán imitadores de la estrategia y por ello, las empresas de
éxito deben no dormirse en los laureles de la gloria y mantenerse en alerta
permanente para reinventar el negocio en la medida de lo posible y salir
del océano cuando éste se torne rojo.
ESTRATEGIAS
A LARGO PLAZO PARA EL CRECIMIENTO
Eliminar
la burocracia
Para OBS Bussines School, (2019) Unas de las
características de una empresa burocrática es que tiene muchos pasos o
niveles de supervisión cuando se trata de tomar decisiones, lo cual
podría afectar el dinamismo de la compañía, la atención a sus clientes o su
capacidad de reacción ante imprevistos.
Por esta razón es
indispensable eliminar o evitar que la burocracia crezca fuera de control
dentro de su empresa.
Es por ello que LR La Republica, (2013) propone ciertas estrategias
con el fin de contrarestar actos burocraticos dentro de la empresa y asi no
afectar el desarrollo de la misma
Organice reuniones
efectivas
Las reuniones son
inevitables en cualquier compañía pero usualmente son una labor odiada por los
empleados. Cerca de 65% de las reuniones son organizadas sin una decisión en
mente, según un estudio de Marakon Associates. Para realizar reuniones
efectivas se debe tener un objetivo presente: entre más enfocado esté el
propósito de la reunión, esta tendrá resultados más efectivos para la empresa.
Cambie la estructura de
mando
La clave está en el
empoderamiento de los empleados. Al tener un capital humano capacitado se debe
poder delegar las decisiones a los gerentes de proyecto. “Es una gestión de
transferencia de poder a las personas. Eso no quiere decir que la
responsabilidad de los directivos desaparezca, pero si se comparte”.
Lo más recomendable es
una estructura circular donde exista un gerente de grupo pero que el resto de
los mandos se repartan de manera plana para evitar los procesos de aprobación.
Una mentalidad
emprendedora
Mantener un espíritu
emprendedor, a pesar de la edad y tamaño de la compañía, hará que las
decisiones se tomen en reacción al entorno y de manera innovadora. “Ahí viene
la importancia de los grupos de trabajo. No es solo ver a la organización como
un todo si no como varias partes pequeñas que son lo que empuja el avance de la
firma”.
Teniendo en cuenta con lo
mencionado OBS Bussines School, (2019), continua
describiendo las estrategias que se pueden implementar en una empresa con el
fin de que la misma tenga un crecimiento notorio en un tiempo determinado y por
ende se mejore el desarrollo de la misma.
Elimina los procesos infructuosos
En consonancia con lo
anterior, es preciso dejar a un lado aquellas ideas que no aportan al conjunto
de la empresa. Insistir obcecadamente en un proyecto poco práctico es una forma
nada recomendada de perder el tiempo.
Refuerza el sentido de pertenencia
La
innovación es un valor surge de la motivación y el sentimiento generalizado de
que los intereses de cada trabajar van en la misma dirección con los de las
empresas. Por ello, como directivo te corresponde crear el mejor clima laboral
para ello y exaltar y cultivar el talento.
Apuesta por una
comunicación abierta
Lo
anterior no será posible si de entrada no planteas un modelo comunicativo
plural, abierto y participativo. La innovación también es interacción, es
decir, suma de ideas y de visiones. Además, debes procurar que la información
que se toma como base para los proyectos innovadores circule adecuadamente de
tal modo que cualquier trabajador pueda acceder a ella.
Gestiona el riesgo y el
fracaso
Si
no te equivocas, nunca conseguirás nada realmente nuevo. La innovación no surge
de la noche a la mañana. En la gran mayoría de casos, es el resultado de un
proceso lleno de errores e intentos fallidos. Aprende de todo ello y tratar de
ir un paso más adelante en cada nueva ocasión.
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